Campo

Un proyecto universitario que se convirtió en una empresa que vale US$3100 millones. Así puede resumirse la historia de Tiendanube, uno de los últimos unicornios argentinos que nació en Buenos Aires y hoy tiene operación en Brasil y México. “Estábamos en cuarto año de Ingeniería en el ITBA, teníamos una práctica laboral obligatoria que nos exigía trabajar en una empresa, y planteamos hacer nuestro proyecto y hacerlo en serio”, recuerda Santiago Sosa, CEO y cofundador de la empresa junto a Martín Palombo (CPO), Alejandro Vázquez (CCO), Alejandro Alfonso y José Abuchaem (fue CMO y hoy está desvinculó de la empresa).Definida como un “ecosistema” por sus creadores, Tiendanube es una plataforma que brinda a sus clientes una plataforma para crear y desarrollar su propia tienda online. Controlar inventario, hacer seguimiento de ventas, administrar pagos y stocks y gestionar la logística de sus productos son algunos de los recursos que habilita la plataforma, que ya cuenta con 90.000 clientes, la mitad instalados en la Argentina.A la caza de los próximos unicornios: Silicon Valley apuesta por los emprendedores argentinosCon más de 700 empleados, la firma sacudió al mercado al recibir una inversión de US$500 millones en su serie E de financiamiento, una operación liderada por los fondos Insight Ventures y Tiger, uno de los nombres de mayor peso en el ecosistema inversor global. Así, confirmó su categoría de ‘unicornio’ y consiguió fondos para apuntalar su crecimiento. Ampliar su equipo local, consolidar su plataforma en Brasil y México y expandirse regionalmente en Colombia, Chile y Perú son sus próximos objetivos.“Cuando pensamos en dónde poner este dinero, el primer paso es mejorar el producto original, invertir para darle más servicios a los clientes y fortalecer esta estrategia de ecosistema”, insiste Sosa, sobre el cambio de concepto de su plataforma: como ocurre con los sistemas operativos de un teléfono celular, Tiendanube permite a terceros crear y compartir funcionalidades y complementos que introducen funcionalidades en su herramienta.-¿Cómo van a expandirse en el corto plazo?-Estamos llegando a unas 700 personas y posiblemente terminemos el año con 900. Y en los próximos el ritmo de contratación no va a aflojar, porque esperamos una expansión del comercio electrónico, y será más grande que el retail. Entonces hay mucha infraestructura para crear. Tener en cinco años un equipo de 6000 o 7000 personas me parece posible, y gran parte de eso va a seguir siendo en la Argentina. Y nuestra estrategia es crear equipos locales en todos lados, porque nos conecta mejor con cada mercado. El área comercial, en sentido amplio, considerando marketing y atención al cliente, es muy notorio. Al argentino es mejor que lo atienda un argentino, al mexicano, un mexicano, y así. También a nivel desarrollo, donde hay cosas que son propias de cada país. Por ejemplo, los medios de pago, no son los mismos en cada mercado. Hoy tenemos equipos de desarrollo en la Argentina y Brasil.-¿Y en ese sentido, cómo ven el mercado laboral local?-Definitivamente está muy competido, es difícil conseguir el talento que uno querría, y no tiene que ver con un contexto argentino, sino mundial. Hay un exceso de necesidad de talento comparado con la cantidad de talento que se forma en el mercado. Quizás en el marco del desarrollo de software el efecto es más exacerbado, pero pasa en el mundo digital en sentido amplio. Y ahí el camino es armar condiciones de trabajo que sean atractivas, con un ambiente sano culturalmente. El elemento económico pesa, pero hay muchas empresas dispuestas a pagar, y tienen la plata, entonces la diferenciación se busca por otro lado.Santiago Sosa, CEO de Tienda Nube: “Cuando pensamos en dónde poner este dinero, el primer paso es mejorar el producto original, invertir para darle más servicios a los clientes y fortalecer esta estrategia de ecosistema” (Edwin Panneflek/)-¿Es rentable la compañía hoy?-Tiendanube no intenta ser rentable. Fue creciendo rápido, se aceleró y no intenta serlo. Justamente estamos tratando de invertir de forma hiper agresiva, y la estructura de costos hoy es mucho mayor que la estructura necesaria para este tamaño. Antes estaba la teoría de que las empresas no iban a ser rentables nunca hasta ser grandes, y en el último tiempo hubo casos de firmas que volaron por el aire. Ahora el mundo de los inversores está más amigo de la idea de que un negocio tiene que ser financieramente saludable, con baja necesidad de caja. Si fuera la necesidad de ser rentable, Tiendanube podría hacerlo. Con la estructura de costos que tiene hoy y el plan de crecimiento, podríamos hacerlo en 18 meses sin tener que echar a nadie ni ajustar costos. Pero no es la intención. Estamos haciendo lo contrario, ampliando muchísimo, contratando gente ‘ahead of the curve’, antes de que ese crecimiento llegue. Y lo podemos hacer porque tenemos esa inversión.-¿Qué demandan los clientes?-Hoy la tienda online es la puerta de entrada, porque es un sitio web optimizado para ser rápido y seguro, donde el cliente puede cargar productos, sacar fotos y tener un sitio profesional. Pero después descubren una plataforma más robusta, y eso va hacia la estrategia de ecosistema. Históricamente, Tiendanube era una plataforma cerrada, con un producto definido. Ahora, se convirtió en una plataforma abierta. Igual que un teléfono, que lo que le dan poder son las aplicaciones. Hoy somos una tienda de aplicaciones, donde cualquiera puede venir y desarrollar una app arriba de nuestra plataforma, y eso expande muchísimo las posibilidades, porque ahora el cliente tiene más herramientas de marketing, pagos o logística.-¿Y los inversores?-Lo que buscan al final del día es retornos. Y cada firma tiene diferentes intereses. Hay algunas que son inversores de impacto que buscan su retorno en compañías que tengan un impacto, y Tiendanube está en esa lista por el efecto sobre la economía y el comercio. Otros fondos tienen especialidades distintas, por geografías o estadios de las empresas. Y cada vez es más fácil manejar inversiones con capital abierto, y ahora muchos de esos fondos tratan de agarrar empresas en estadios privados.-¿Cómo impacta el escenario macro global en este proceso?-Las condiciones en este momento están muy favorables, pero no significa que haya plata para cualquier compañía en cualquier espacio. Tiene que tener mercado, equipos y una tesis buena, pero está mucho más favorable que hace algunos años. Hace tiempo era difícil que una empresa de la Argentina, Brasil o México consiguiese la atención de inversores americanos. Quizás Brasil estaba de moda, y tenías tres o cuatro fondos que miraban, pero eso cambió para la Argentina. Las tasas de interés bajas en Estados Unidos ayudan, porque no tiene sentido tener la plata parada, y el hecho de que China esté atravesando un momento turbulento ayuda. Hay muchos fondos que tiene plata, no saben qué hacer y buscan nuevas oportunidades, y encuentran en esta región que hay gente talentosa y es tan capacitada como la que está en Estados Unidos, y deciden invertir. Y para la región es bueno porque fluye capital y ayuda a construir mejor infraestructura.-¿Y en cuanto a la economía local?-Para nosotros la verdad es que el impacto es, te diría, nulo. Estamos en una posición privilegiada, en el sentido de que nuestro modelo de negocio es bastante resiliente a las crisis, que es cuando la gente busca emprender. Y cuando lo miramos a largo plazo, la verdad es que desde la mirada del inversor no es tan importante si hay una devaluación o no, porque al final del día, la Argentina es un país con 45 millones de habitantes, algunos millones de pymes y a 10 años van a transicionar al mundo online y les va a ir bien, entonces tiene mucho sentido este enfoque.La otra cara del boom. Sube el riesgo para los inversores-¿Qué perspectiva ven para el comercio electrónico?-Cuando empezamos, tenía el 0,5% de penetración, y hoy es más o menos el 10%. Y nos imaginamos que llegue al 50% o el 60% en la próxima década, y gran parte de eso va a venir de las pymes y emprendedores. Hay hábitos de consumo que tienen que cambiar. Si bien la pandemia fue un gran acelerador, todavía no es que todo el mundo compra por internet y los servicios son maravillosos. Falta mejorar más.Santiago Sosa, CEO de Tienda Nube: “Si bien la pandemia fue un gran acelerador, todavía no es que todo el mundo compra por internet y los servicios son maravillosos. Falta mejorar más” (Edwin Panneflek/)-¿En qué rubros?-Los drivers siguen siendo los mismos de siempre: herramientas de pago, servicios financieros y la logística. Todos esos son posibilitadores de que esto avance. La logística es muy importante: que te llegue el producto bien, rápido, en buen estado, que sea lo que vos querías, que si no te gustó lo puedas devolver y sea fácil y barato. Es un problema que solo tengas 48 horas, o que si se rompió la etiqueta no podés, o que haya que pagar el envío y llevarlo a un correo que está a 4 kilómetros de tu casa. En la medida en que podamos generar tecnología, procesos para facilitar las cosas, esto crece.-¿Qué efectos o cambios generó la pandemia?-No sé si hubo cambios en el concepto, sino que aceleró algo que era inevitable. Desgraciadamente fue un contexto que nadie desea, pero terminó forzando a que lo que iba a ocurrir más adelante y tal vez de forma más gradual ocurriese de forma abrupta. Es un cambio de hábito en el sentido de que la gente salía de su casa a comprar en la calle y ahora lo hace por internet. Es lo mismo, pero se dio en más escala y más rápido.-¿Tienen en mente expandirse comprando otras empresas?-Vamos a explorar algunas iniciativas de adquisición de compañías, pero no con un estilo de ‘Vamos a salir a comprar 15’, sino simplemente como una posibilidad más. Antes de esta inversión, no era imposible, pero si se quiere estabas más acotado a un universo más chico. Ahora tenemos más flexibilidad para hacer un movimiento si queremos hacerlo, pero es más concepto, no tenemos el plan ni la intención. Somos más una compañía de gente que construye.-Hoy la Argentina tiene el 50% de sus clientes, están en Brasil y México. ¿Dónde ven las mayores oportunidades en el mediano plazo?-Al final del día, el indicador más directo del potencial es el tamaño de su población, en una región como América latina los países son de características económicas similares. En ese sentido, Brasil va a ser el mercado más grande; México, el segundo y después Argentina y Colombia. Pero hay particularidades. México tiene hoy un nivel de adopción del e-commerce y tecnología más bajo comparado con la Argentina, y por eso esperamos que la Argentina siga siendo más relevante por un tiempo más. A largo plazo, es posible que México lo supere, simplemente por el tamaño de su economía.-¿Y qué rubros entre los clientes son los más dinámicos?-Los que muestran más potencial son los que tienen espacio para la diferenciación. Una ferretería puede hacer su proceso de digitalización y abrir su tienda online, pero es difícil que una se distinga de otra, si los tornillos van a ser parecidos. Distinto es el caso de las marcas de moda, donde hay mucho más espacio para la creación de algo artístico, un estilo y demás. Son rubros como la ropa, los accesorios, la decoración o temas de jardín, que son productos menos cercanos a una commodity y que posiblemente traccionen más rápido. Quizás ahí donde no hay tanto espacio natural para diferenciarse, la clave pasa por dónde está ubicado, cómo hacen las entregas, qué tan bien o mal atienden al cliente. A largo plazo vamos a ver negocios de todo tipo, y lo que pasó con la pandemia fue un ejemplo de eso. Vimos tiendas que nunca nos hubiésemos imaginado, desde un supermercado hasta carnicerías. Nunca imaginé en 2010 que alguien iba a vender un bife de chorizo en nuestra plataforma.

Fuente: La Nación

De todos los géneros literarios, hay épocas en las que prefiero las biografías. Leo una atrás de otra, como si fueran volúmenes de una misma saga. Especialmente cuando el mundo –a veces el propio, a veces el compartido con millones– se pone áspero. No sé qué especie de consuelo me da leer sobre vidas ajenas, pero sé que funciona. Como si poner las historias en perspectiva relativizara lo que creemos imposible de superar o resolver.Ahora, por ejemplo, tengo a mano la de Natalia Ginzburg, escrita por Maja Pflug y editada por Siglo XXI. El título es Natalia Ginzburg, audazmente tímida: nacida en Italia en medio de la Primera Guerra Mundial, de familia mixta católico-judía, pero laica, viuda del pensador Leone Ginzburg (víctima del fascismo), Natalia se inició como escritora de manera silenciosa, casi doméstica, y se terminó convirtiendo en un nombre imprescindible de la literatura del siglo XX: con leer Léxico familiar o La ciudad y la casa alcanza para comprobarlo.Natalia Ginzburg se inició como escritora de manera silenciosa y se terminó convirtiendo en un nombre imprescindible de la literatura del siglo XX.Fue una madre fuera de las convenciones que protegió a sus hijos con mudanzas y exilios internos (uno de ellos es el historiador Carlo Ginzburg), tuvo amores y amistades que desafiaban las reglas de la época, formó parte de la célebre editorial Einaudi junto a Cesare Pavese, e Italo Calvino pedía que fuera ella quien leyera sus manuscritos. Si como ensayista iba en contra de la corrección política “con una inteligencia diferente”, como diputada dejaba a todos boquiabiertos con sus intervenciones parlamentarias. Natalia era tímida –más bien seca o dura, dirán algunos–, pero valiente y tenaz: condición necesaria para que una mujer pudiera decidir y elegir su destino habiendo nacido mujer.Pensaba en mi abuela, casi contemporánea (apenas ocho años más joven). A mi abuela le hubiera gustado ser escribana como su padre, pero él decidió que su futuro sería el magisterio: fue una gran docente y llegó hasta directora, amaba su trabajo. Aun así, siempre se preguntó qué hubiera pasado si. Sus dos hermanas también fueron docentes. Al único que se le concedió ir a la universidad para heredar la profesión liberal fue al hermano varón.A mi abuela también le hubiera gustado manejar y nadar, pero su marido decidió que era muy nerviosa para aprender y que, por su seguridad, su destino sería el asiento del acompañante (aunque el auto estuviera a nombre de ella). Y, al mar, entraría siempre de la mano de él.Supongo que la mayoría de las abuelas nacidas a comienzos del siglo XX se parecen más a la mía que a Natalia Ginzburg, y por eso las de mi generación, testigos de esas sumisiones de madres y abuelas, nos aferrábamos a las pocas figuras que nos decían “chicas, hagan lo que quieran, lo que deseen”. Yo, por caso, quería ser Madonna. Todas queríamos ser Madonna. ¿Cuántas Madonna había en los 80? Una. ¿Cuántas cantantes pop mujeres hay ahora que la rompen y que, seguramente, crecieron admirando a Madonna? Muchas, por suerte. Cada vez más.Cuando a los 8 años Inés De Los Santos le preguntó a su madre por qué había un Día de la Mujer, ella le respondió que era así porque el resto de los días eran de los hombres. No es casual, entonces, que la tarde que descubrió que la coctelería podía ser un trabajo como cualquier otro –y uno que terminaría apasionándola–, Inés tenía enfrente a un hombre: el gran Julio Celso Rey. Si hubiera querido, Inés no habría encontrado a una Julia Celsa. No había.Lo mismo le sucedió a Esther Feldman, a quien entrevistamos en esta edición. A mediados de los 90 tuvo que tomar una decisión: o seguir la carrera académica en Letras o zambullirse en el mundo de la televisión como guionista. ¿Qué hacer? ¿Con quién consultar? ¿Dónde estaban las otras guionistas? Esther sería casi la única escritora de televisión durante muchos años, acaso la mejor entre sus pares varones. Éxitos imprescriptibles como Okupas llevan su firma.Natalia, Inés, Esther fueron la excepción a la regla: por personalidad, por contexto, por prepotencia de trabajo, por pasión y deseo. Fueron audaces a su modo. Fueron pioneras y hoy se convirtieron en referentes, lo que me parece más que alentador: si ellas estuvieron primero, significa que después vinieron y vendrán muchas más. Para que perseguir un deseo no dependa de la fuerza personal, sino de las posibilidades colectivas. Me digo mientras de fondo, en la televisión, muestran imágenes de una marcha de mujeres en Afganistán y me ilusiono con la idea de que, esta vez, no puedan contra ellas.*Directora de Brando

Fuente: La Nación

La japonesa Naomi Osaka, ganadora de cuatro torneos de Grand Slam, declaró que se tomará un descanso indefinido del tenis después de su sorprendente derrota en la tercera ronda del US Open. ”Sinceramente, no sé cuándo voy a jugar mi próximo partido de tenis”, dijo entre lágrimas Osaka en la conferencia de prensa posterior a su derrota ante la canadiense Leylah Fernandez, de apenas 18 años.Bombazo en el US Open: el español Carlos Alcaraz, de 18 años, eliminó al griego Stefanos Tsitsipas”Creo que voy a tomarme un descanso del juego durante un tiempo”, avanzó la estrella japonesa, que defendía el título en el Grand Slam de Nueva York. En junio, al retirarse antes de la segunda ronda de Roland Garros, Osaka reveló que había sufrido varios episodios de depresión y ansiedad durante su carrera.“Cuando gano no me siento feliz. Me siento más bien como aliviada. Y cuando pierdo me siento muy triste’’, reconoció la japonesa tras la derrota por 5-7, 7-6 (2) y 6-4 ante Leylah Fernández, una adolescente canadiense de 18 años que ocupa el puesto 73 del escalafón mundial y nunca había avanzado tan lejos en un torneo de Grand Slam. ”No creo que esto sea normal’’, añadió Osaka respecto de las sensaciones que le provoca el tenis.La conferencia de Osaka fue muy emotiva, a tal punto que el moderador le ofreció terminarla antes de lo previsto. Pero la jugadora pidió hablar: “Básicamente, me siento como si hubiera llegado a un momento en que trato de definir qué quiero hacer. Y sinceramente no sé dónde voy a jugar mi próximo partido de tenis”.Sin dudas, no es el mejor momento para Osaka. El problema ya se había puesto sobre la mesa en Roland Garros, cuando se negó a enfrentar a los periodistas al comentar que el formato de preguntas y respuestas era demasiado intrusivo, especialmente después de las derrotas, y dijo que se abstendría de hablar en París. Después de ganar en la primera ronda, respondió un par de preguntas en la cancha, y tras recibir una multa de 15.000 dólares parte de la organización por no presentarse ante los periodistas, decidió abandonar el torneo antes de su cotejo por la segunda rueda.Naomi Osaka quedó eliminada del US Open ante la canadiense Leylah Fernandez, de apenas 18 años (Agencia AFP/)Osaka luego se dio de baja de Wimbledon, al señalar que necesitaba tiempo para trabajar en su salud mental por el alto nivel de estrés que sufría. Sí aceptó participar de la ceremonia inaugural de los Juegos Olímpicos de Tokio, donde tuvo el honor de encender el pebetero. Pero no le fue bien en el torneo olímpico en el que partía como una de las favoritas, ya que perdió en la tercera etapa con la checa Marketa Vondrousova y viajó a los Estados Unidos.Ya en Cincinnati, no pudo evitar el llanto en una rueda de prensa, cuando Paul Daugherty, periodista del Cincinnati Enquirer, le preguntó cómo equilibraba los beneficios de su perfil mediático con la ausencia de diálogo con los periodistas. La tenista respondió sin problemas, pero unos instantes después, Osaka agachó su cabeza y comenzó a llorar debajo de la visera que cubría su rostro: allí intervino un moderador de la WTA para anunciar una pausa en la rueda de prensa. De todos modos, Osaka regresó pronto para completar la conferencia.“Pienso que voy a tomarme una pausa, dejando de jugar por un tiempo”, dijo Naomi Osaka (Agencia AFP/)Anoche, en Nueva York, en llanto, Osaka trató de cubrirse los ojos con la visera. Luego se disculpó y se dio palmadas en las mejillas. ”Sí”, añadió. “Pienso que voy a tomarme una pausa, dejando de jugar por un tiempo”.La japonesa acumula cuatro trofeos de Grand Slam, incluido el del US Open de 2018, cuando venció a la estrella local Serena Williams en una final caótica. También fue campeona en Nueva York el año pasado. Sus otras coronas de las grandes citas corresponden al Abierto de Australia. Sin embargo, ahora, el sentimiento y el deseo de Osaka es otro: “Averiguar lo que quiero hacer”.

Fuente: La Nación